Un conflit au travail, mal ou non géré, occasionne des coûts humains et financiers importants. Les employeurs affectés par ce fléau seront à la recherche des meilleurs pratiques afin d’éviter de tels dommages.
Les gestionnaires au sein de nos organisations sont généralement mal équipés pour gérer les véritables conflits entre employés. Plus souvent qu’autrement, ils utiliseront les moyens à leur disposition et avec lesquels ils sont familiers : la recherche du coupable au moyen de l’enquête et la discipline en conséquence. En somme, on punira celui qui apparait le plus coupable au sein de ce conflit en imposant une mesure disciplinaire dans l’espoir que l’employé discipliné comprendra et saura amender ses comportements afin d’éviter de se retrouver dans la même situation. Ce faisant, le gestionnaire n’a pas réglé le problème qui se voulait l’élément déclencheur de la situation passée (comportement inapproprié) et a probablement réussi à mettre de l’huile sur le feu.
On s’entend, la discipline peut-être la mesure utilisée et souhaitable dans certaines circonstances. Cela dit, la gestion de conflits entre deux individus ne se fait pas toujours par la discipline ou seulement au moyen de la discipline.
La discipline seule sans régler le problème sous-jacent peut donner des résultats non souhaités et avoir un impact important sur les individus impliqués et sur le climat de travail au sein de l’équipe.
La gestion de conflits, habiletés à développer
On retrouve au sein de nos organisations des gestionnaires non expérimentés en gestion de conflits et ceux qui ont développé cette habileté.
1. Les gestionnaires non expérimentés en gestion de conflits – Les gestionnaires à la recherche de coupables.
Bon nombre de gestionnaires questionnés en lien avec la gestion des situations conflictuelles entre deux employés me diront rencontrer dans un premier temps l’employé plaignant (celui qui se dit visé par un comportement inapproprié de collègue) et ensuite parler aux personnes impliquées afin de prendre leurs versions des faits pour finalement rencontrer le collègue qui aurait eu un comportement dit, inapproprié ou non souhaité. Ils détermineront au terme de ce processus la décision qui leur apparait justifiée. Plus souvent qu’autrement, ces gestionnaires se tourneront vers les mesures disciplinaires. On aura su trouver un coupable ou le plus coupable.
2. Les gestionnaires qui ont développé cette habileté – Les gestionnaires à la recherche de pistes de solution pour éviter récidive des comportements dits inappropriés ou non souhaités.
D’autres gestionnaires, plus aguerris, ont choisi de responsabiliser leurs employés. Ces gestionnaires ont compris qu’il ne leur appartient pas de gérer seul le climat de travail. Tous sont responsables. Ce concept bien assimilé, ils auront fait comprendre aux employés qu’ils sont tous responsables du climat de travail et qu’ils ont tous un rôle important pour maintenir un climat sain. Dans ce contexte, celui ou celle qui est témoin d’un comportement inapproprié se doit d’adresser le comportement suivant sa zone de confort avec les personnes impliquées, sinon demander l’aide du gestionnaire. Dans le même ordre d’idée, la personne qui se croit lésée par un comportement inapproprié ou non souhaité doit reprendre la situation avec l’auteur de ce comportement. A défaut d’avoir la force ou la capacité de reprendre cette situation, le gestionnaire pourra supporter, aider et même être présent afin de permettre que cette situation soit adressée. L’idée est de reprendre rapidement les situations jugées inappropriées afin d’éviter l’escalade et la formation de clans au sein de l’équipe. L’idée n’est pas nécessairement de punir (trouver un coupable) mais de trouver des pistes de solution afin d’éviter que ce même comportement se reproduise. Les employés devront trouver ces pistes de solution et le gestionnaire sera disponible pour aider en ce sens.
Le gestionnaire qui prône la gestion du conflit plutôt que la recherche de coupables aura des résultats beaucoup plus concluants. Les employés auront tendance à s’ouvrir plus facilement et n’auront pas ce sentiment de ne pas avoir été entendu. L’issue n’est pas menaçante pour eux et ils ont un contrôle sur les pistes de solution qui feront partie des engagements. Au final, la signature des engagements (document intitulé : pistes de solution) par les deux employés impliqués a plus de chance de réussite que la discipline, pour voir disparaître les comportements indésirables.
En matière de gestion de conflits, tous s’entendent pour dire que le temps est le pire ennemi du conflit et qu’il ne disparaîtra pas seul. La pire chose serait de tenter de le neutraliser ou l’ignorer. Un conflit entre deux individus deviendra vite un conflit entre deux clans voire plusieurs clans au sein du même département. Certains conflits récupérés trop tard auront laissé des traces tellement importantes qu’ils sera impossible de récupérer les situations sans penser que certains individus devront quitter.
Normalement, le gestionnaire devrait agir comme chef d’orchestre. Il a un rôle déterminant dans l’identification, la prévention et la gestion des conflits au sein de son équipe. Le gestionnaire doit détecter les conflits nuisibles et avoir les habiletés pour le gérer.
Les gestionnaires au sein de nos entreprises, ont un bagage et une expertise souvent en lien avec le secteur d’activité dans lequel ils ont pratiqué comme employé. Le gestionnaire est bien souvent un employé apprécié, promu dans un rôle de gestion ou un individu recruté de l’extérieur pour son expertise dans le domaine. Enfin, lors du recrutement des gestionnaires, rares sont les entreprises qui mettent au premier plan comme exigences, capacité de gérer les conflits entre employés.
La gestion de conflits et la responsabilisation des employés en lien avec les comportements inappropriés est sans contredit un investissement important pour une entreprise, sans compter qu’il s’agit d’un excellent moyen de prévention en lien avec les plaintes de harcèlement psychologique.
Une entreprise qui cherche à prévenir le harcèlement et éviter les coûts associés à un conflit mal géré doit investir dans une formation auprès de ses gestionnaires. L’approche qui prône la gestion des conflits plutôt que la discipline est un changement de paradigme important et se veut bien souvent un changement de culture également. Cette démarche doit se faire dans un premier temps avec les gestionnaires afin qu’ils reconnaissent et voient l’intérêt d’adresser les situations conflictuelles et ce, malgré l’investissement de temps nécessaire pour ce faire. Lorsque les gestionnaires sont convaincus, peut s’exercer ce changement de paradigme et l’introduction des nouvelles méthodes peut donner des résultats intéressants. Ensuite, ces gestionnaires pourront discuter avec leurs employés leurs attentes en matière de gestion de conflit. Un employé qui s’adresse à un gestionnaire pour une situation problématique avec un collègue devrait s’attendre à ce que son gestionnaire lui demande s’il est à l’aise d’adresser la situation lui-même. A défaut, s’il souhaite que son gestionnaire le supporte ou lui enseigne les meilleurs pratiques pour adresser la situation lui-même. Finalement, si cet employé manifeste un inconfort pour adresser la situation seule, peut-être accepterait-il d’adresser la situation en présence de son gestionnaire qui agirait comme une tierce partie pour aider à dénouer l’impasse.
Conclusion
La gestion de conflit par un gestionnaire ne s’apprend pas dans les livres. Le gestionnaire doit apprivoiser les règles de base et les principes en matière de gestion de conflits, pour comprendre l’approche et ensuite adapter cet apprentissage à la personne qu’il est. Le gestionnaire devra mettre en pratique ces règles afin de développer sa propre méthode ou le processus qui lui convient comme individu. Le gestionnaire qui maitrise ces règles et qui a su les mettre en pratique y verra un énorme bénéfice pour lui et pour son équipe.